Este modelo de análisis industrial lo he visto ser desarrollado en diferentes tipos de industrias: aviación, consumo masivo, muebles, gases industriales, transporte por camiones, entre otros; y el resultado de este análisis es siempre el mismo: las compañías que entienden a fondo cómo funciona su industria toman mejores decisiones de largo plazo para ellos. Por lo tanto, mi intención es desarrollar este análisis del modelo de Porter para la industria del fútbol y aportar así a la comprensión de este.
Poder de negociación de clientes: o fans en la industria del fútbol. El poder que tiene esta fuerza radica fundamentalmente en su volumen más que en la individualidad, es decir, la masa crítica de los fans tiene un impacto mucho mayor que solamente un fan individual. También es importante distinguir si el club de fútbol está conformado por socios que aportan un abono mensual/anual (como Boca Juniors, por ejemplo) o el club sólo tiene fans por afiliación voluntaria (como la gran mayoría de clubes en el mundo). El poder de negociación de cada una de estas configuraciones de club definitivamente es distinto: en el primer tipo de club los fans tienen tanto poder político (al ser socios deben votar para elegir a las autoridades) como poder económico (al comprar las entradas para ver los partidos del equipo); mientras que el segundo tipo de club los fans sólo tienen poder económico. A medida que el club de fútbol es más grande e histórico, los ingresos por match-day también serán mayores, y en consecuencia el poder de los clientes se hace más relevante. Otro tipo de clientes que tienen los clubes de fútbol son los dueños de los palcos -que pueden ser personas o empresas- que se beneficiarán incluso no sólo de los eventos deportivos, sino de otros tipos de eventos que se desarrollen en los estadios donde se encuentran situados.
La sensibilidad al precio también es un aspecto clave a entender. Esta sensibilidad al precio variará según la relevancia del partido que se juegue (en instancias finales la sensibilidad será menor a la de un partido de inicio de campeonato), pero la elasticidad del precio tiene un límite máximo según las capacidades económicas de los fans por lo que es primordial que el club de fútbol conozca la brecha de disposición de pago de la que goza como marca. Otro aspecto importante a entender es el umbral sobre el cual el fan está dispuesto a tomar otra alternativa de consumo en vez del producto fútbol (como ir el cine, salir a cenar o divertirse en una discoteca) conocido también como switching-cost. Mientras más bajo sea el switching-cost, mayor probabilidad habrá de no ser considerado.
Poder de negociación de los proveedores: los principales proveedores en la industria del fútbol los podemos identificar en cuatro categorías: (i) los sponsors, compuesto por las empresas de indumentaria como otras empresas que deciden patrocinar al club, (ii) la televisión abierta y paga, que cubren las transmisiones de los partidos del campeonato local y campeonatos continentales, (iii) el comando técnico y los jugadores, que son los que desarrollan el juego, y (iv) el personal de soporte, conformado por el management de la organización y los proveedores de servicios.
Cada una de las categorías de proveedores tienen diferente poder de negociación en la industria del fútbol, donde el comando técnico y los jugadores son los que mayor poder de negociación tienen a nivel de proveedores, seguido luego en orden de importancia por la televisión. En consecuencia, queda bastante claro que cualquier club de fútbol deberá mantener relaciones políticas muy cercanas con estos dos proveedores que son capaces de 'moverle la aguja' a su negocio. Los sponsors tienen un poder de negociación moderado ya que existen muchas alternativas en el mercado de las cuales los clubes se pueden apalancar para financiar su presupuesto anual (claro está que debe existir un manejo profesional en sus propuestas de patrocinio al mercado).
Amenaza de nuevos competidores: crear un nuevo club de fútbol y llevarlo desde la instancia amateur hasta la profesional es una tarea bastante compleja. La principal barrera de entrada para esta industria es el capital financiero que necesita un club para llevar a cabo sus operaciones y son normalmente empresarios muy apasionados por este deporte los que asumen todo el riesgo de una temporada deportiva del club. Además, las regulaciones exigidas hoy en día para los clubes tanto de primera como de segunda división hacen que los costos de operación sean mayores a los de años anteriores debido a que se solicitan un nivel de infraestructura aprobada por la Federación Peruana de Fútbol, divisiones menores Sub-15, Sub-17 y Sub-18; campos con grass natural, entre otros requisitos para obtener una licencia de club autorizado por la FIFA.
Amenaza de productos sustitutos: instintivamente una persona pensaría cuando hablamos de esta fuerza que nos referimos en sustituir el deporte fútbol por otro deporte que se practique habitualmente, pero seamos sinceros, en nuestro país (como en toda Latinoamérica) no existe un deporte ni remotamente cercano que despierte la expectativa que despierta el fútbol. Sin embargo, la mirada a esta fuerza tiene que ir más allá de las fronteras de la industria del fútbol y debemos empezar a analizar un nuevo terreno: la industria del entretenimiento. La gran variedad de productos que existen en la industria del entretenimiento, como los cines, los viajes, las discotecas, entre otros; deben ser estudiados para entender ciertos conceptos claves que subyacen en ellos: la propensión de nuestros clientes a sustituirnos por ellos, la ecuación de valor de los productos que ofrecen, el precio relativo que existe entre su alternativa y el fútbol, así como su accesibilidad y cercanía.
Rivalidad entre los competidores de la industria: los clubes de fútbol existentes tienen una rivalidad más allá de la competitiva solamente. Es muy difícil que los fans de un club de fútbol se cambien de un equipo a otro, pero lo que sí puede suceder es que co-existan afinidades con otros clubes tanto locales como extranjeros. Esto quiere decir, que una persona puede ser fan del equipo de su ciudad, pero a la vez puede ser simpatizante de un equipo nacional, simpatizante de un equipo extranjero y simpatizante de un equipo más global; todo sucediendo a la vez. El rol del management de un club de fútbol es cómo se posiciona en la mente de este cliente en cualquiera de las categorías que le corresponda, para que de esta manera se pueda ingresar al ciclo de vida económica de una nueva persona. Además, existen los nuevos fans, los niños y niñas. Probablemente los niños puedan venir con una carga histórica familiar sobre qué equipo deben ser fan, pero esto no debe disminuir la atención del management de un club en cómo impactar en estos niños e ir tejiendo una nueva base futura de fans.
La estructura corporativa y el nivel de profesionalización de esta son factores determinantes para alcanzar un éxito sostenido para un club de fútbol. Los grandes equipos del mundo hoy en día se manejan como verdaderas corporaciones multinacionales, con un staff de profesionales de primer nivel, con altos estándares de desempeño y una cultura organizacional que no le envidia nada a grandes compañías de otras industrias. Un club de fútbol debe identificar cuál es la configuración empresarial del fútbol que existe en su país y construir un músculo de gestión sólido que le permita generar mayores beneficios a largo plazo para su organización.
Puedes complementar la parte teórica con esta conferencia de Michael Porter en India. Cada minuto de la charla es absolutamente potente, donde entrega un marco de trabajo y el rol del líder en cómo llevar su compañía al éxito.
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